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© FBDi Analysen | 13 M√§rz 2014

FBDi: Herausforderung Multichannel Business

F√ľr die Distribution sind alternative Vertriebswege l√§ngst eine Selbstverst√§ndlichkeit. Der Kunde st√∂√üt im Katalog auf interessante Produkte, informiert sich weiter auf der Website, kl√§rt Detailfragen mit seinem pers√∂nlichen Ansprechpartner und bestellt schlie√ülich per Fax, Email oder im Webshop.
Vor allem durch Internet und E-Commerce sind die M√∂glichkeiten des Multichannel Business explodiert. Die Folge f√ľr den Handel: Die Vertriebskan√§le gehen mehr und mehr ineinander √ľber, die Anforderungen an Logistik und Management steigen. "Was ich spannend am Multichannel finde ist: Alte Kan√§le sterben nicht", so Jonathan M√∂ller von foryouandyourcustomers auf den IDEA / FBDi Trendtagen 2013. Zwar k√∂nnen Kunden durch die allgemeine Verbreitung von mobilen Endger√§ten jederzeit und an jedem Ort in einen Kaufprozess einsteigen. Ihre vertrauten Einkaufsgewohnheiten geben sie aber nicht einfach auf. "Es gibt immer noch Kunden die per Fax bestellen, und auch der Point of Sales wird nicht verschwinden." Der Konsument von heute ist multioptional und nutzt parallel neue und etablierte Kan√§le. Von der Pre-Sales-Info √ľber Beratung, Kaufabschluss bis hin zur Auslieferung und dem After-Sales-Service entscheidet er sich bei jedem Interaktionsschritt neu, welcher Channel f√ľr ihn am besten geeignet ist. "Es gibt etwa 162 Kommunikations-, Impuls-, Verkaufs- und Servicekan√§le. Beim Kauf von nur einem Produkt bewegt sich ein Kunde im Normalfall √ľber sieben Kan√§le und 50 Touchpoints, von denen jeder gerade einmal 30 Sekunden andauert", schildert M√∂ller eine √ľbliche Customer Journey. An jeder dieser Stellen k√∂nnen H√§ndler ihre potentiellen Kunden verlieren. Die Herausforderung ist daher, den Kunden beim Sprung von Kanal zu Kanal im eigenen Unternehmen zu halten und ihn bewusst zum Verkaufsabschluss hinzuf√ľhren. Ziel ist es, diese unterschiedlichen Vertriebskan√§le zu einem nahtlosen Einkaufserlebnis zu verkn√ľpfen. Die Verbindung der Kan√§le gelingt dann, wenn Distributoren die Wege ihrer Kunden √ľber die Kanalgrenzen hinaus verfolgen. Conversion Rate ist hier das Schl√ľsselwort. Damit wird das Verh√§ltnis zwischen dem Interesse an einem Angebot und den tats√§chlich erfolgten Abschl√ľssen gemessen. Richtig eingesetzt, erlaubt es festzustellen, wo und wann Besucher den Kanal wechseln, welche Vertriebswege f√ľr welche Zielgruppen am besten funktionieren, und warum Kunden Transkationen abbrechen. Meist ist die Suche nach Preisinformationen verantwortlich f√ľr einen Kanalwechsel, aber auch Convenience-Anspr√ľche wie Schnelligkeit und Einfachheit spielen eine Rolle. Um die Conversion Rate zwischen den Kan√§len zu messen, sind grundlegende Daten √ľber Produkte, Kunden und Transaktionen n√∂tig. Auf der Produktseite ist eine √úbersicht √ľber die eigenen Preise und die der Wettbewerber entscheidend. Bei 500.000 Produkten eines Unternehmens sind das laut M√∂ller ca. 6.5 Mrd. Preiszeilen im Jahr. Nur mit dieser Masse an Informationen funktioniert eine optimale Preispolitik - wie bei Amazon, das seine Angebote bis zu achtmal t√§glich √§ndert. Auf der Kundenseite muss eine genaue Identifizierung und Individualsierung erfolgen: Welchen Kanal pr√§feriert der K√§ufer? Zu welcher Zielgruppe und welchem Kundensegment geh√∂rt er? Was sind seine Anforderung an Produkt und Service? Kombinieren H√§ndler Daten aus diesen beiden Pools, erhalten sie konkrete Einsichten in Kundenbed√ľrfnisse und k√∂nnen zielgerichtete, personalisierte Marketingstrategien entwickeln. Die Auswertung von Kunden- und Transaktionsdaten (z. B. Verf√ľgbarkeit, Echtzeitlieferung, Reklamationen) erh√∂ht die Serviceleistungen und optimiert das Beschaffungsmanagement. Die wichtigste Erkenntnis formuliert M√∂ller schlie√ülich so: "Wer seine Daten nicht im Griff hat, kann auch seine Kan√§le nicht in den Griff bekommen." Zur Kontrolle ist deshalb eine Metaebene erforderlich, die alle Kan√§le orchestriert und aufeinander abstimmt. Nur ein so ausgerichtetes Multichannel Management schafft dann einen klaren Mehrwert f√ľr den Kunden und einen zentralen Wettbewerbsvorteil f√ľr die Distributoren.
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