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Elektronikproduktion | 27 Januar 2010

CEO von Riverwood Solutions beantwortet unsere EMS-Fragen

5 Fragen & 5 Antworten: Ron Keith, CEO von Riverwood Solutions, hat sich an unserer Artikelserie 5Q / 5A beteiligt und die Fragen aus Sicht eines Beratungsunternehmens beantwortet.


Wo sehen Sie die europäische EMS-Branche in den nächsten 2-3 Jahren? Heute werden rund 22% der Elektronik (weltweit; Dollarwert) in rund 40 Ländern der erweiterten europäischen Region gefertigt. Obwohl Osteuropa auch weiterhin die größte Aufmerksamkeit in der Presse und die überwiegende Mehrzahl der Direktinvestitionen erhält, werden doch 75% der in Europa hergestellten Elektronik in einer Handvoll großer Länder (Deutschland, Frankreich, Italien, Großbritannien und Schweden) und einiger kleinerer Länder (z.B. Finnland) in Westeuropa produziert. Einigen Prognosen zu Folge wird die europäische Produktion von elektronischen Produkten in den nächsten Jahren mit 0,5% pro Jahr zurückgehen; ein Rückgang, welcher sich durch einfache Mathematik erklären lässt (Unterschiede beim Value-Add zwischen West- und Osteuropa). Das heißt nicht, dass die Euro-Zone keinem Druck ausgesetzt ist – z.B. die Produktion von vielen elektronischen Geräten wandert in die noch kostengünstigeren Regionen in Asien ab. Es soll vielmehr bedeuten, dass die gesamte ‚Lieferketten-Dynamik’ in Asien auf viele europäische OEMs sehr viel weniger verlockend wirkt als auf viele ihrer amerikanischen Kollegen. Dies ist sowohl auf eine größere Zersplitterung des europäischen Marktes als auch auf Logistikkosten, größere Management-Komplexität und (in geringerem Maße) auf die ‚sozialistische’ Auffassung vom Outsourcing innerhalb Europas zurückzuführen. Während zunehmender Kostendrucks auch weiterhin eine Produktionsverlagerung von einigen Elektronikprodukten von West- nach Osteuropa zur Folge hat, werden einige Sektoren in der Region florieren – Industriesektoren, in denen Produkte an Unternehmen und nicht an Endverbraucher verkauft werden (und wo die Produkte bei Leistung und Innovation im Wettbewerb stehen). Die Produktion von Consumer-Goods, Weißer Ware oder Low-End Telekom-Produkten – die in den letzten 10 Jahren das Wachstum beim Outsourcing angekurbelt haben – werden durch andere Wachstumstreiber ersetzt. Hier sind vor allem medizinische Geräte, industrielle Produkte, Steuersysteme und in geringem Maße auch Luft- und Raumfahrt zu nennen. Die Herstellung und Vermarktung dieser Art von Produkten bietet ein gewisses Maß an ‚Immunität’ – sie werden dem Druck der Produktionsverlagerung standhalten können. Welches Segment stellt das größte Wachstumspotenzial für Sie dar? Riverwood Solutions ist kein Hersteller. Unsere Firma bietet Beratung, Implementation und Management-Dienstleistungen für OEMs an, die ihre Geschäfte verbessern wollen – Fertigung, Outsourcing und Lieferkette. In Anbetracht der Natur unseres Geschäfts, findet sich das größte Wachstumspotenzial in der Regel in den Branchen und Regionen, in denen das Outsourcing noch neu oder noch nicht ausreichend entwickelt ist. Wir sehen vor allem in den Bereichen Medical, Alternative Energy, Green Tech und Complex Industrial. Speziell im Bereich Medical investieren wir derzeit sehr viel und wir glauben, dass dieser Bereich in den nächsten 5-7 Jahren ein wichtiger Wachstumstreiber sein wird. Der Bereich Medical hat jedoch viele spezielle Anforderungen an alle Partner innerhalb der Lieferkette und diese werden von den meisten EMS-Dienstleistern nicht wirklich verstanden. Hier stehen im Wesentlichen nur zwei Möglichkeiten zur Verfügung: (1) kleine und spezialisierte EMS-Dienstleister – welche fast ausschließlich in Bereich Medical tätig sind oder (2) große EMS-Dienstleister – welche spezielle Gruppen und Geschäftseinheiten für den Sektor aufgestellt haben. Jede dieser Optionen bietet eine Reihe von Herausforderungen beim Outsourcing (wobei die OEM-Unternehmen wiederum bei Riverwood Hilfe suchen). Im Allgemeinen haben wir nur sehr wenig im Bereich Consumer Electronics zu tun (oder besser gesagt im Super- oder auch High-Volume Bereich). Es sei denn, ein etabliertes Unternehmen tritt an uns heran und versucht in neue Produktsegmente vorzudringen. Ist eine Entwicklung zum ODM-Unternehmen der Weg nach vorn für EMS-Dienstleister? Dies ist eine ziemliche Fangfrage und ganz offen gestanden überlege ich gerade ein Buch darüber zu schreiben. Und ich bin wir sicher, dass ich davon ein Duzend Kopien verkaufen könnte (vor allem an meine Familie und Kollegen). Hierauf gibt es keine einfache Antwort und ich werde versuchen zu vermitteln, wann eine solche Entwicklung Sinn macht und wann eher nicht. Das schnelle Wachstum der ODM-Industrie in den späten 90er Jahren (bis in die Gegenwart hinein) wurde dringend benötigt und war eine ziemlich vorhersehbare Entwicklung für viele – in Asien ansässige – EMS-Dienstleister. Eine natürliche Erweiterung der Möglichkeit niedrige Lohnkosten und kostengünstige Produktionsstätten bieten zu können, war die Fähigkeit auch kostengünstige Engineering-Dienstleistungen anbieten zu können. Dies war eine sehr gute Geschäftsstrategie für viele EMS-Dienstleister in schnelllebigen Bereichen – z.B. bei Motherboards, Laptops, Handhelds und anderen Konsumgütern. Die Entwicklung zu einem ODM-Unternehmen ist jedoch kein Allheilmittel und wäre – für die meisten EMS-Dienstleister – eine schreckliche und verheerende Geschäftsstrategie. In der Regel macht ein Wechsel vom reinem EMS- zu einem ODM-Unternehmen nur Sinn, wenn die folgenden Kriterien erfüllt werden: • Das Unternehmen hat die Möglichkeit – durch den geografischen Footprint oder andere Mittel – die Design & Engineering Dienstleistungen mindestens 75% kostengünstiger anzubieten (als die Ressourcen, die der OEM-Kunde gerade nutzt). • Wenn das Design der Produkte in den ‚bedienten’ Industriesegmenten durch die folgenden drei Merkmale gekennzeichnet ist: - Unglaublich schnelle Produktlebenszyklen, gekennzeichnet durch sich wiederholende technische Herausforderungen (z.B. schnellere Prozessoren hinzufügen, ein neuer Chip-Set, oder ‚evolutionäre’ Designprozesse – die nicht auf wahrer Innovation beruhen) - Das ‚Packaging’ von spezifischer elektronischer Funktionalität bietet beträchtliche Möglichkeiten für eine Produktdifferenzierung in etablierten Märkten. Hier sind Mobiltelefone ein sehr gutes Beispiel; hier bieten i.look, das ‚Feel’ oder auch die Benutzeroberfläche gute Möglichkeiten für eine Produktdifferenzierung. In Wirklichkeit werden die meisten Handys dieser Welt, 2010 auf weniger als 12 Chip-Set Architekturen basieren. Der größte Teil der ‚Innovationen’ wird sich auf so genannten Referenz-Designs von z.B. TI oder Qualcomm stützen. - Die Entwicklung von wirklich neuem und wirklich neuartigem Geistigen Eigentum – im Gegensatz zu einer schrittweisen Weiterentwicklung von bestehenden Ideen und Innovationen – ist NICHT von grundlegender Bedeutung, wenn es um die wettbewerbsfähige Positionierung eines OEM-Kunden in einem Segment geht. Wahre Innovation kann nicht ausgelagert werden und Unternehmen, welche versuchen Produktinnovationen an Lieferketten auszulagern die auch von den Wettbewerbern genutzt werden können, sind – bereits nach einer geringen Zahl von Produktzyklen – zum Scheitern verurteilt. • Die Entkopplung von Entwicklung und Produktion ist entweder extrem schwierig oder sehr kostenintensiv (in Bezug auf Zeit und Geld) Obwohl dieses dritte Kriterium auf viele Branchen zutrifft, müssen EMS-Dienstleister – bei einer Entwicklung zu einem ODM-Unternehmen – alle drei Kriterien erfüllen. Dazu kommen noch strategische, finanzielle und wettbewerbliche Überlegungen. Ich kann grundsätzlich sagen, dass ein EMS-Unternehmen, welches die oben genannten Kriterien nicht erfüllt, in der Regel nichts im reinen ODM-Bereich verloren hat. Für einige EMS-Dienstleister ist jedoch ein gewisses Maß an CDM (Contract Design Manufacturing) durchaus angebracht. Wie würden Sie das Verhältnis der EMS-Anbieter und OEM-Kunden beschreiben? Das hängt natürlich von den jeweiligen EMS-Dienstleistern und OEM-Kunden ab. Im Allgemeinen ist das Verhältnis zwischen OEMs und EMS-Dienstleistern jedoch allzu oft von Misstrauen und Feindseligkeit charakterisiert – was wiederum einen enormen Mangel an Verständnis widerspiegelt. In den letzten Jahren waren wahrscheinlich 35% aller Kundenanfragen – die Riverwood erhalten hat – von OEM-Unternehmen, die mit ihrem EMS-Partner unzufrieden waren und einen Wechsel suchten. Obwohl wir viele Beispiele gesehen haben, bei denen der EMS-Dienstleister wirklich einen lausigen Job gemacht hat, sind die meisten Probleme der OEM-Unternehmen selbst geschaffen. Die häufigste Beschwerde von OEMs bezieht sich auf die Lead Times: "Warum kann mein EMS-Dienstleister für dieses Produkt keine zwei Wochen Vorlauf- oder Durchlaufzeit bieten?" Wenn wir uns die Ursache dieses Problems genauer anschauen, dann finden wir diese meist im Manufacturing Services Agreement (Fertigungsvertrag) zwischen beiden Parteien. Dieser macht in den meisten Fällen ein Erreichen einer zweiwöchigen Vorlaufzeit (a) unmöglich, oder (b) zu einem kostenlosen Zusatzservice, welcher zudem das damit verbundene Materialrisiko zu 100% auf den EMS-Dienstleister abwälzt. In einer Branche, welche durch 3% Netto-Margen gekennzeichnet ist … Warum sollte ein EMS-Dienstleister Millionen von Dollar aus der eigenen Tasche riskieren, wenn der OEM-Kunde offensichtlich nicht bereit ist auch sein eigenes Geld zu riskieren? Als OEMs ihre eigenen Produkte fertigten, wussten die internen Teams sehr genau, wie man die Durchlaufzeiten verringern konnte, was dafür notwendig war und wo möglicherweise Kosten und Anfälligkeiten im System entstehen konnten. Nun – nachdem die Produktion an EMS-Dienstleister ausgelagert wurde – sollen die Durchlaufzeiten die allgemeinen Regeln einer Lieferkette aufheben und die OEM-Kunden von Kosten und Materialrisiko befreien können. Die Erwartungen auf ein richtiges Maß setzten – das ist der Hauptteil unserer Arbeit (wenn der OEM-Kunde mit seinem EMS-Dienstleister unzufrieden ist). Das Entwerfen einer Lieferkette mit einer Vorlaufzeit von zwei Wochen ist nicht wirklich problematisch. Das Problem wird immer die Frage sein, wer eigentlich dafür zahlen soll und warum der EMS-Dienstleister nicht einfach –und selbstverständlich – die zwei Wochen Vorlaufzeit offeriert? Die Unternehmen, die sehr gute Beziehungen zu ihren EMS-Dienstleistern haben, sind immer diejenigen, die erkennen, dass die Beziehung eine langfristige Partnerschaft sein muss. Und das jedes Unternehmen in dieser Partnerschaft ein einzigartiges Geschäftsmodell aufrechterhält. Wenn wir in der Lage sind, unsere Kunden von Konfrontation und Vorwürfen hin zu kooperative Lösungen steuern können, dann verbessert sich sowohl die Zufriedenheit als auch der Erfolg der Lieferkette. Welche neuen Marktsegmente wollen Sie erobern? Wie ich bereits erwähnt, tätigen wir derzeit bedeutende Investitionen im Bereich Medical. Da man ein funktionierendes Lieferketten-Design und Management-Praktiken auf viele verschiedene Marktsegmente übertragen kann, sollten unsere Bemühungen in diese Richtung nicht besonders schwierig sein. Wir möchten jedoch auch in weitere Regionen expandieren. Ich denke, Japan ist nach wie vor ein sehr attraktiver Markt - für uns und für EMS-Unternehmen (obwohl der Markt beständig unterentwickelt ist). Unser Ansatz passt sehr gut in die japanische Denkweise und der Markt bietet uns fast unbegrenzte Möglichkeiten. Ich würde gern glauben, dass Riverwood in diesem Jahr eine Präsenz in Japan aufbauen kann. Wenn ich jedoch sehe, wie unser Geschäft in den anderen Regionen wächst, dann muss Japan wahrscheinlich noch bis 2011 warten.
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2019.09.20 17:48 V14.4.1-2