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Elektronikproduktion | 07 Dezember 2009

Just-in-Case (Studie)

Zu Beginn des Jahres arbeiteten wir mit einem OEM-Kunden zusammen, bei dem es zu vielen Ausfällen in der Supply-Chain in China gekommen war. Der OEM-Kunde ist ein sehr bekanntes Unternehmen, wird an der Börse gehandelt und hat rund 20 Jahre Erfahrung im Bereich Outsourcing.
Die zwei beteiligten EMS-Unternehmen sind bekannte und respektierte Unternehmen in der Wirtschaft (eines mit Hauptsitz in Asien, das andere mit Hauptsitz in Nordamerika).

Das Projekt kann wie folgt beschrieben werden: die Produktion einer (relativ) einfachen Controller-Box (mit weniger als 12 Konfigurationen); Lieferung von einem Container pro Woche. Die Ausfälle (durch den OEM-Kunden als Ausfälle definiert) resultierte darin, dass das OEM-Unternehmen von einem EMS-Dienstleister zum Nächsten zog. (was bis jetzt zwei Mal geschehen war). Mit anderen Worten: Der OEM-Kunde arbeitet nun mit dem dritten EMS-Dienstleister zusammen (und das alles in weniger als zwei Jahren).

Ich hoffe, dass ich nun Ihre Aufmerksamkeit habe. Bevor wir weitermachen, möchte ich, dass Sie die folgende Frage beantworten: Was war die Ursache für das Scheitern im oben genannten Beispiel?

• Wesentliche Probleme mit der Produktion in China
• Probleme, welche durch den OEM verursacht werden
• Probleme in Zusammenhang mit dem EMS-Wertangebot (Value Proposition) und / oder der Auftragsausführung
• Alle oben genannten Probleme
• Keines von den genannten
• Wenn Sie nicht bald auf den Punkt kommen, dann lese ich den Artikel nicht weiter!

Die richtige Antwort hier wäre Nummer 6 gewesen. Sie werden diese Antwort wohl gewählt haben, da die meisten von uns (die als OEM oder EMS mit Outsourcing zu tun haben) unter einer chronischen, schwächenden, psychologischen Erkrankung leiden – dem R2D2-Syndrom (Recognizing Realities Deficit Disorder). Dies ist in Wirklichkeit eine verschärfte Version des allseits bekannten ADD-Syndroms (Attention Deficit Disorder = Aufmerksamkeitsdefizitsyndrom).

Keine Sorge. Das ist ganz sicher nicht Ihre Schuld. Und wir ziehen Sie auch nicht zur Verantwortung. Sie wurden nicht mit dieser Krankheit infiziert, weil Sie eine schlechte Person sind (und sich als Kind weigerten den Spinat zu essen). Sie wurden infiziert, weil Sie in dieser etwas verrückten Industrie arbeiten, welche die Menschen etwas – na ja – verrückt werden lässt. Und bei Führungskräften sind die Auswirkungen dieser Erkrankung noch gravierender – es kann sogar zu Blindheit führen.

Die Leute, welche wirklich daran Schuld haben (hier wurde keine bestimmte Reihenfolge eingehalten):

• Jede Business School, die aufgehört hat, über Joe zu sprechen (wenn Sie nicht wissen wovon ich spreche, dann betrifft es sie wahrscheinlich nicht)

• Jeder, der an dem Tag an dem der Begriff ‚Kernkompetenz’ geboren wurde nicht mehr über die eigentliche Herstellung nachdachte

• Jede C-Level-Manager, der mehr über EPS als über Produktinnovation nachdenkt (nicht mit Business Innovation oder Market Innovation zu verwechseln)

• Jeder der an der Wallstreet arbeitet (oder jede andere ‚Strasse’ auf der die Menschen sich über Kreditausfallsversicherungen (credit-default swaps) und andere – imaginäre – Finanzinstrumente unterhalten)

• Und natürlich George W. dem automatisch jede Schuld in die Schuhe geschoben wird

Nachdem das alles gesagt wurde, lassen Sie uns nun – endlich! – einen Blick auf das eigentliche Problem werfen. Was ist passiert, warum ist es passiert und was können wir daraus lernen.

THE GOOD
An den Produktionsstätten in China ist grundsätzlich nichts falsch (damals wie heute). Ein gutes FIT (Flexibilität, Integration & Timing) ist absolut wichtig, wenn man mit einer Outsourcing-Lösung arbeitet – speziell wenn diese mehrere Zeitzonen und Weltregionen umfasst. Trotzdem sind viele der am besten ausgestatteten, modernsten Produktionsstätten für elektronische Produkte in China zu finden. In unserer Studie war das China FIT kein Problem; und obwohl das Modell nicht unbedingt 100% war, handelte es ich hier um eines der erfolgreicheren Outsourcing Modelle.

Es gab auch keine wesentlichen technischen oder organisatorischen Mängel bei den EMS-Unternehmen; die OEM-Anforderungen und die EMS-Fähigkeiten waren ziemlich gut aufeinander abgestimmt. Des Weiteren artikulierte der OEM-Kunde seine Anforderungen sehr präzise (obwohl er wahrscheinlich die Komplexität einer Geschäftstätigkeit in China nicht zu 100% einschätzen konnte). Das EMS-Unternehmen hat die Anforderungen klar erkannt und sich auf diese eingelassen. In der Tat wird das EMS-Unternehmen wesentlich größere Ressourcen (ich vermute zu seinem Leidwesen) aufgewendet haben, als man in den Angeboten aufgeführt hatte.

THE BAD
Das OEM-Unternehmen hat anscheinend vergessen – oder besser gesagt die Geschäftsleitung hat beschlossen zu vergessen – dass eine kostengünstige und angemessene Outsourcing-Lösung (in Bezug auf das Risiko) auch einige Anforderungen an das OEM-Unternehmen stellt. Die Erwartungen und internen Ressourcen des OEM-Kunden müssen den Möglichkeiten der Supply-Solution angepasst werden. Das OEM-Unternehmen muss genügend interne Ressourcen bereitstellen, damit diese Zusammenarbeit auch angemessen funktionieren kann.

Wenn Sie ein OEM-Unternehmen sind, dann wissen Sie, dass die wirklichen Outsourcing-Kosten nicht bei den Zahlungen an den EMS-Dienstleister aufhören (interne Investitionen und Kosten für etwa Personal, Reisen, IS/IT, Design Engineering Support, Technologie-Sharing & Ausbildung, Prognose-Management, etc. spielen auch eine Rolle).

Geben Sie sich keiner Täuschung hin! Wenn diese Ausgaben zurückgehalten und / oder einfach nur ausgeschaltet werden, dann steigt auch die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolges. Dies ist keine Spekulation, sondern kann durch diesen und ein Dutzend ähnlicher Fälle bewiesen werden.

THE UGLY
Ja, Sie haben es wohl erraten. Nach jeder Menge Ärger und Zähneknirschen wurde das Kostensenkungsprogramm als Hauptursache identifiziert. Aber nicht irgendein ‚normales’ Kostensenkungsprogramm – nein – eine verschärfte R2D2 Variante der Kostensenkung. (hier wird jeder durch Kostensenkungen bestraft, wenn es ein Problem gibt – beabsichtigt oder nicht). All das erinnert mich irgendwie an ein T-Shirt, dass ich irgendwo mal gesehen habe „Erst wenn die Moral sich hebt, hört die Prügel auf“.

Während dieser Vorgänge, waren die OEM-Mitarbeiter (speziell das Outsourcing-Team) nicht in der Lage, den gefährlichsten Auswirkungen des R2D2-Denkens entgegenzuwirken. Sie hielten stattdessen den Ball flach und als Ergebnis wurden Millionen von Dollar verschwendet (um einige Tausend zu sparen).

Glücklicherweise wurden einige Fortschritte erzielt: das Produkt wurde wieder nach Amerika geholt (nach Mexiko), was wiederum die Zusatzkosten senkt (Reisekosten, etc.). Es wurde sogar (wenn auch nur zögerlich und sehr sporadisch) bestätigt, dass die Diktatur des CEO (wir gehen nach China) und die gleichzeitigen Budgetkürzungen doch ‚etwas asynchron’ waren (wäre es nicht toll, wenn bei jedem Buzz-Wort der Kopf des Sprechers explodieren würde? Naja.)

Und das Fazit? Auch intelligente Menschen können schlechte Entscheidungen zu treffen - vor allem in der erwähnten R2D2-Zone. Wir müssen langsamer werden und die Kontrolle zurückgewinnen. Wir alle sind schon sehr lange dabei und wir wissen, dass Abkürzungen und halbe Maßnahmen keine Geld sparen sondern Kosten produzieren.
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Autor: Charlie Barnhart, Charlie Barnhart & Associates

Kommentare

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