Elektronikproduktion |
EMS-Landschaft im Wandel – Grosse Veränderungen im Anmarsch
In Teil 1 und 2 dieser Serie haben wir eine Reihe von Veränderungen diskutiert, welche sich in der EMS-Branche in den nächsten fünf Jahren wahrscheinlich ereignen werden. Viele dieser Veränderungen werden durch ein ‚sich zurückbesinnen’ auf die Schaffung von Shareholder-Value zurück zu führen sein – Eigentümer, Investoren und Aktienmärkte werden mit dem (fast ein Jahrzehnt) andauernden Werteverfall bei EMS-Unternehmen nicht mehr zufrieden sein.
Einige Tier1 EMS-Unternehmen mussten im Laufe der Zeit einen Rückgang der Marktwerte von mehr als $10 Milliarden hinnehmen; einige schlecht positionierte kleinere Unternehmen schnitten sogar noch schlechter ab. Der Marktwert von Nam Tai (mit Sitz in Macau) fiel von seinem Höchstwert von $1,4 Milliarden im Jahr 2005 auf heute nur noch $16 Millionen zurück – das Unternehmen wird gelegentlich an der New Yorker Börse mit einem negativen Unternehmenswert gehandelt.
Abbildung 1: Verlust des EMS Shareholder Value – Beispiel
In einigen EMS-Unternehmen, versucht der Vorstand die Aktionäre mit neuen und gewagten Strategien zu beschwichtigen, um den Shareholder-Value anzutreiben oder zu erschließen. Bei den weniger erfolgreichen und weniger glücklichen Unternehmen in der Industrie versucht der Insolvenzverwalter die wirtschaftlichen Überbleibsel dieser EMS-Strategien zu verteilen.
Auch wenn die künftige Ausrichtung der EMS-Industrie und der großen Zahl von Teilnehmern keinesfalls sicher ist; die industrielle Geschichte, wissenschaftliche Theorien und Beobachtungen aus erster Hand – alle zeigen eine Einblick in die verschiedenen Wege, welche EMS-Dienstleister bei der Neuausrichtung ihrer Strategien wahrscheinlich nutzen werden – auf der Suche nach Shareholder-Value.
Klein & Spezialisiert oder Ziemlich Groß & Segmentiert
In Teil 2 dieser Serie haben wir uns den Erfolg der Tier1 EMS-Dienstleister in der Vergangenheit angeschaut – im Vergleich zu früheren Top-Unternehmen in anderen Branchen mit hohen Wachstumsraten – um die wahrscheinliche Richtung dieser Unternehmen erahnen zu können. Erinnern Sie sich, was Glenn Carroll (Professor of Organisational Theory) generell über Marktführer zu sagen hat: dass „… diese erfolgreichen Unternehmen Generalisten werden […] welche die Voraussetzungen für den Eintritt und den Erfolg der kleinen und hoch spezialisierten Unternehmen vorgeben“.
Somit wird die Entwicklung und Erweiterung der Gruppe von hoch spezialisierten Nischenanbietern (innerhalb der EMS-Industrie) eines der deutlichsten und wirkungsvollsten Veränderungen in der Branche sein – in den nächsten 10 Jahren. Das Entstehen und das rasche Wachstum dieser spezialisierten Unternehmen (auf sehr eng gezeichnete Nischen innerhalb der EMS-Industrie spezialisiert) wird einen wesentlichen Teil des Geschäfts in den Bereichen Medical, Industry und Aerospace anziehen.
Da diese Segmente sich um weitere Produktionsauslagerung bemühen, werden die kleinen, fokussierten Dienstleister wahrscheinlich einen verhältnismäßigen höheren Anteil von diesem ‚neuen Geschäft’ gewinnen. Der Trend der Nischen-Anbieter in diesen Märkten die Marktanteilsgewinne weiter auszubauen, dient vor allem dazu die inkrementellen Margen der größeren Generalisten niedrig zu halten. Diese wiederum werden einen heftigen Konkurrenzkampf über größere Anteile an weniger spezialisierten Geschäftssegmenten in Hauptabsatzmärkten – Consumer, Communication, Computing – führen.
Abbildung 1: Bewertung von mehreren EMS-Unternehmen - Spezialisten vs. Generalisten
Dieser Trend ist bereits deutlich an den Margen der kleineren, spezialisierten EMS-Unternehmen zu erkennen. Es gibt natürlich zahlreiche Vorteile einer der großen, marktbeherrschenden Generalisten in jedweder Branche zu sein, aber wenn diese Branche sich durch außergewöhnlich niedrigen Margen und – vor allem – durch einen ‚Preis-Wettbewerb’ auszeichnet, dann gehören Renditen über dem Marktdurchschnitt in der Regel nicht zu diesen Vorteilen.
Weißt dies darauf hin, dass Spezialisierung eine mögliche Strategie für einen oder mehrere der großen EMS-Dienstleister sein könnte? Vielleicht! Aber für größere Unternehmen – wie Celestica, Foxconn, Sanmina-SCI und Flextronics – würde Spezialisierung eine von zwei Möglichkeiten bedeuten (von geschäftsführerisch schwierig bis hin zu emotional zuwider): (1) sich stark zu segmentieren, oder (2) deutlich kleiner werden.
Mehrere der größten EMS-Dienstleister haben sich – in unterschiedlichem Ausmaß – der Segmentierung / Spezialisierung verschrieben; mit unterschiedlichen Erfolg. Doch der Grad der Ressourcenspezialisierung, der internen Ausrichtung und des Dienstleistungsniveaus der kleineren (wirklichen) Nischenanbieter reduziert grundsätzlich auch die operativen Effizienz (auf die größere Unternehmen im Wettbewerb setzen); ein Problem, welches Joseph Heller wirklich zu schätzen wüsste.
Damit bleibt nur die Möglichkeit sich zu verkleinern – eine Strategie, welche aus verschiedenen Gründen nur selten in Angriff genommen wird. Sanmina-SCI machte vor nicht allzu langer Zeit einen wichtigen Schritt in diese Richtung; mit der Veräußerung des Null-Margen-Computer-Geschäfts im Wert von $3 Milliarden (Ein Schritt, welcher wahrscheinlich das Überleben des Unternehmens gesichert hat). Aber bis jetzt ist ‚strategisch kleiner werden’ ein ziemlich einzigartiger Fall geblieben.
Vertikale Integration oder die Summe aller Teile - Schaffung von Shareholder-Value
Bei einigen der größeren EMS-Unternehmen könnte der Weg zur Verkleinerung über die systematische Zerschlagung des Unternehmens in vertikale Unternehmen erfolgen – kleinere EMS-Unternehmen (auf Nischen spezialisiert), Procurement Service Unternehmen oder eine Kombination aus beidem. Ungeachtet der derzeit irrationalen Märkte, gibt es eine Reihe von interessanten Unternehmen (innerhalb einiger EMS-Unternehmen), welche angemessene Preise auf dem Markt erzielen würden.
Alle paar Jahre publiziert einer der größten Wall-Street-Analysten seine "Sum of the Parts" Bewertungsmodelle für Sanmina-SCI, Flextronics oder Foxconn. Diese Modelle deuten ausnahmslos darauf hin, dass die großen (vertikal integrierten) EMS-Unternehmen chirurgisch in die verschiedenen Bestandteile aufgespaltet werden sollten – d.h. zahlreiche Produkt- und Service-Unternehmen. Viele würden behaupten, dass z.B. die Segmente Medical und Industrial von Sanmina-SCI einen höheren Marktwert haben, als die gegenwärtige Marktkapitalisierung des Unternehmens an sich.
Die Ausgliederung dieser Unternehmen zusammen mit einigen anderen Unternehmen (einschließlich Chassis, PCB und Backplanes, NAS-Storage ODM, Kabel, etc.) würde es jedem dieser Unternehmen erlauben, separat bewertet zu werden – was wahrscheinlich zu einer deutlichen Steigerung des Shareholder-Value führen würde. Aber diese "Sum of the Parts" Modelle rechnen selten mit den Einnahme-Synergien zwischen den verschiedenen Unternehmen und dem möglichen Verlust von gegenseitigem Umsatz.
Doch die potentielle ‚Demontage’ eines EMS-Unternehmens in seine verschiedenen (vertikalen) Fähigkeiten – welche zudem über viele Jahre hinweg sorgfältig zusammengestellt wurden – bringt auch erhebliche administrative Herausforderungen mit sich und hinterfragt gleichzeitig die Gültigkeit der ursprünglichen Strategie (bezogen auf die Schaffung von Shareholder-Value). Eine sichere Wette ist jedenfalls, dass – wenn der nächste wirtschaftliche Aufschwung kommt – und sich kein wirklich sinnvoller Anstieg erkennen lässt – mindestens eines der fünf (weltweit) größten EMS-Unternehmen diesen riskanten Schritt wagen wird.
Insourcing oder Outsourcing - Hat das Pendel die Richtung geändert?
Während ich diesen Artikel schrieb, überraschte mich die Tatsache, dass meine Rechtschreibprüfung zwar den Begriff ‚Outsourcing’ kannte, nicht aber ‚Insourcing’. Doch für eine Reihe von Kunden und potentiellen Kunden von Riverwood Solutions ist das Thema ‚Insourcing’ sehr in Mode gekommen.
Einige größere Unternehmen (mit erheblichen Lieferketten und Produktionsvolumen) stellen die grundlegende Wirtschaftlichkeit von Outsourcing in Frage. Das Outsourcing-Modell funktioniert offensichtlich sehr gut für kleine bis mittelständische Unternehmen, die Produkte in zyklischen Mengen herstellen.
Aber was ist mit jenen Unternehmen, die jedes Jahr Milliarden für EMS-Dienstleistungen ausgeben und die eine Komponenten-Preisgestaltung betreiben, der die jeweiligen EMS-Dienstleistern nur in Form einer Bezugsvereinbarung entgegentreten können? Nokia schlug ziemlich große Wellen als das Unternehmen Ende 2008 / Anfang 2009 einen großen Anteil des Produktionsvolumens von den EMS-Dienstleistern abzog (um die eigenen Produktionskapazitäten besser zu nutzen) – und damit möglicherweise einem seiner großen, europäischen EMS-Dienstleister den Todesstoß versetzte.
Weitere wichtige OEMs (die ein gewisses Maß an Insourcing in Erwägung ziehen) kommen aus einer Vielzahl von Produktsegmenten und Branchen – von Consumer Electronics bis hin zu Industrial Products.
Zwar ist es noch zu früh zu sagen, ob das vermehrte Gerede von Insourcing einen Wendepunkt für die EMS-Industrie darstellt oder nicht. Es ist jedoch interessant anzumerken, dass zwei der weltweit größten und erfolgreichsten Unternehmen – Nokia und Intel – unerschütterlich an ihrer Strategie festhalten; die eigene Produktion der Kernprodukte.
Ein Argument ist, dass, wenn ein Branchenriese wie Nokia 100% seiner Produktion auslagern würde, dann würde dies wahrscheinlich weit mehr wirtschaftlichen Nutzen für dessen Wettbewerber bedeuten als für das Unternehmen selbst. Der massive Zustrom von Produktionsvolumen in das EMS-System würde zu einer schrittweisen Senkung der Fixkosten und zu einer Verbesserung der Kaufkraft dieser EMS-Dienstleister führen – was wiederum Nokias Konkurrenten wie Motorola und SEMC zu Gute kommen würde.
Die vermehrte Rede vom Insourcing – ob theoretisch oder praktisch – wird wahrscheinlich durch ein (teilweise recht hohes) Maß an Unzufriedenheit hervorgerufen. In Riverwood Solutions Q1, 2009 Survey of electronics OEM (die mehr als $100 Milliarden in die gesamte Lieferkette verbringen) waren nur 18,8% der Befragten OEMs zufrieden.
Mehr als 40% der Befragten planten, zusätzliche Mitarbeiter an verschiedenen Produktionsstandorten einzusetzen, um die Beziehung mit dem Outsourcing- Partner zu verbessern. Diese breite Unzufriedenheit mit den EMS-Dienstleistern, die steigenden Kosten für die Verwaltung dieser Beziehungen und das Gerede über In-Sourcing – all das führt mich zu der Annahme, dass wir in den nächsten Jahren eine Veränderung in diese Richtung sehen werden.
Es ist nicht unwahrscheinlich, dass eines der 20 weltweit größten OEM-Unternehmen (und Nutzer von EMS-Dienstleistungen) in den nächsten fünf Jahren einen Rückwärtsgang einlegen wird und wichtige Aspekte der Produktion wieder In-House nehmen wird.
CDM & ODM vs OEM – Grenze zwischen Innovation und Design wird neu gezeichnet
Einer der überzeugendsten Trends der letzten 7 bis 10 Jahre ist die Verwendung von ODM-Dienstleistungen (Original Design Manufacturer) in vielen Elektronik-Segmenten. Und obwohl ich einige der wirtschaftlichen Aspekte voll und ganz verstehen kann, stehen die strategischen Implikationen und strukturellen Auswirkungen den grundlegenden Prinzipien des Outsourcing-Modell völlig entgegen.
Vor Jahren, als EMS-Exekutive in einer weit weniger ausgereift EMS Industrie – ich erinnere mich ziemlich deutlich – versuchte ich einem Unternehmen (welches sich nur mit Fertigung beschäftigte) die Vorteile der Produktionsauslagerung (unter Verwendung der Argumente Kernkompetenzen, Spezialisierung und Management-Fokus) zu erklären. Ich würde oft über die Komplexität von Marketing, Produktentwicklung und Fertigung philosophieren und wie schwierig es für das Management sein muss sich auf sinnvolle Weise mit diesen – doch sehr unterschiedlichen – Disziplinen zu beschäftigen.
Ein Zitat, welches ich oft verwendete, um ‚Old-School’ OEMs von den Vorteilen des EMS-Modells zu überzeugen, ist dies hier: "Manufacturing excellence does not need to be a core competence, unless manufacturing excellence is your core product".
Doch spulen wir auf das Jahr 2009 vor und das am schnellsten wachsende Segment in der Outsourcing-Welt sind die Unternehmen die ODM genannte werden – Unternehmen die ein Produkt nicht nur entwickeln sondern auch produzieren. Wenn diese ODMs nun auch noch Dienstleistungen rund ums Marketing und Branding anbieten würden, dann könnten wir ganze OEM-Unternehmen ‚outsourcen’.
Dieser Schritt in Richtung ODM-Modell in den letzten zehn Jahren ging so schnell von statten und war in einigen Segmenten und einigen OEM-Unternehmen so ausgeprägt, dass sich diese Dynamik in den nächsten fünf Jahren – und zu einem gewissen Grand – unweigerlich verändern muss. Seit etwa 2003 verzeichnen die ODMs eine etwa doppelt so hohe Wachstumsrate wie die traditionellen EMS-Unternehmen. Aber viele OEM werden sich der Fehler einer über-aggressiven Kostensenkung bewusst und zeigen sich nun besorgt über die langfristigen Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Unternehmen.
In weniger als 10 Jahren, sich viele OEMs von der vollständigen Eigenentwicklung und dem Outsourcing von bestimmten Designbereichen zum fast vollständigen Outsourcing der gesamten Product-Roadmap übergegangen – vergeben an agile und kostengünstige ODMs in Taiwan und (jetzt) China. Nachdem beträchtliche Teile der internen Produkt-Entwicklungsfähigkeiten fast völlig ausgehöhlt wurden, erkennen einige OEMs, dass sie sich zu einem hohen Maße von ODMs abhängig gemacht haben – nicht nur beim Produkt-Design, sondern auch zu einem großen Teil bei Produkt-Innovation und Differenzierung.
Angesichts der Tatsache, dass diese ODMs zur Verfügung stehen oder bereits an Produkt-Innovation für die OEM Top-Konkurrenten arbeiten, sind die Aussichten auf eine wirklich sinnvolle Differenzierung – auf der Grundlage von Produkt-Design-Innovation – ziemlich schlecht.
Dies heißt nicht, dass das ODM-Modell zum Scheitern verurteilt ist und das Quanta, Compal, Wistron, Lite-On oder et.al bald verschwinden werden. Es sollte offensichtlich sein, dass das ODM-Modell bestehen bleiben wird. In bestimmten Bereichen, z.B. Laptops oder Motherboards, ist die grundlegende Struktur der Branche vollständig auf die großen ODMs aus Taiwan ausgerichtet. So sehr, dass eine Umkehr von diesem Modell einfach nicht mehr realisiert werden kann.
Doch die breit angelegte und rasant zunehmende Verbreitung des ODM-Modells in praktisch allen elektronischen Segmenten ist vorbei. Die Erkenntnis, dass eine Marke nur nachhaltig sein kann, solange sie auch wirklich innovative und vor allem differenzierte Produkte anbieten kann, bringt OEMs zu einer Neubewertung – zu welchem Ausmaß sollte man bei Kernprodukten auf ODMs setzen.
Dies heißt nicht, dass OEMs die ODM- und CDM-Modelle aufgeben werden. Aber es wird eine deutliche Verschiebung in den Bereichen der Produkt-Konzeption, Produkt-Architektur, Design geben; ODMs werden dann die ‚mühsamen’ und strategisch weniger wichtigen Aufgaben erhalten.
Die EMS-Industrie wird – in den nächsten 5 Jahren – zweifellos eine Reihe von wesentlichen Änderungen sehen; die Industrie wird weiter reifen und weiter konsolidieren. Sich ein paar Lehren aus der Geschichte zu Herzen zu nehmen, kann uns einen Einblick auf Veränderungen innerhalb der EMS-Landschaft gewähren. Doch die unglaubliche Größe der Industrie ($280 Milliarden) und die Anzahl der Industrie welche bedient werden, macht aus einer eindeutigen Zukunftsvorhersage vergebene Liebesmüh – welche ich hiermit pflichtgemäß erfüllt habe. Ich kann jedoch mit Sicherheit sagen, dass die EMS-Industrie von morgen anders aussehen wird als die von heute.
Autor: Ron Keith, Chief Operating Officer, Riverwood Solutions
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Dieser Artikel ist Teil einer Serie:
Teil 1: EMS-Landschaft im Wandel
Teil 2: EMS-Landschaft im Wandel - die nächsten 5 Jahre
Abbildung 1: Verlust des EMS Shareholder Value – Beispiel
In einigen EMS-Unternehmen, versucht der Vorstand die Aktionäre mit neuen und gewagten Strategien zu beschwichtigen, um den Shareholder-Value anzutreiben oder zu erschließen. Bei den weniger erfolgreichen und weniger glücklichen Unternehmen in der Industrie versucht der Insolvenzverwalter die wirtschaftlichen Überbleibsel dieser EMS-Strategien zu verteilen.
Auch wenn die künftige Ausrichtung der EMS-Industrie und der großen Zahl von Teilnehmern keinesfalls sicher ist; die industrielle Geschichte, wissenschaftliche Theorien und Beobachtungen aus erster Hand – alle zeigen eine Einblick in die verschiedenen Wege, welche EMS-Dienstleister bei der Neuausrichtung ihrer Strategien wahrscheinlich nutzen werden – auf der Suche nach Shareholder-Value.
Klein & Spezialisiert oder Ziemlich Groß & Segmentiert
In Teil 2 dieser Serie haben wir uns den Erfolg der Tier1 EMS-Dienstleister in der Vergangenheit angeschaut – im Vergleich zu früheren Top-Unternehmen in anderen Branchen mit hohen Wachstumsraten – um die wahrscheinliche Richtung dieser Unternehmen erahnen zu können. Erinnern Sie sich, was Glenn Carroll (Professor of Organisational Theory) generell über Marktführer zu sagen hat: dass „… diese erfolgreichen Unternehmen Generalisten werden […] welche die Voraussetzungen für den Eintritt und den Erfolg der kleinen und hoch spezialisierten Unternehmen vorgeben“.
Somit wird die Entwicklung und Erweiterung der Gruppe von hoch spezialisierten Nischenanbietern (innerhalb der EMS-Industrie) eines der deutlichsten und wirkungsvollsten Veränderungen in der Branche sein – in den nächsten 10 Jahren. Das Entstehen und das rasche Wachstum dieser spezialisierten Unternehmen (auf sehr eng gezeichnete Nischen innerhalb der EMS-Industrie spezialisiert) wird einen wesentlichen Teil des Geschäfts in den Bereichen Medical, Industry und Aerospace anziehen.
Da diese Segmente sich um weitere Produktionsauslagerung bemühen, werden die kleinen, fokussierten Dienstleister wahrscheinlich einen verhältnismäßigen höheren Anteil von diesem ‚neuen Geschäft’ gewinnen. Der Trend der Nischen-Anbieter in diesen Märkten die Marktanteilsgewinne weiter auszubauen, dient vor allem dazu die inkrementellen Margen der größeren Generalisten niedrig zu halten. Diese wiederum werden einen heftigen Konkurrenzkampf über größere Anteile an weniger spezialisierten Geschäftssegmenten in Hauptabsatzmärkten – Consumer, Communication, Computing – führen.
Abbildung 1: Bewertung von mehreren EMS-Unternehmen - Spezialisten vs. Generalisten
Dieser Trend ist bereits deutlich an den Margen der kleineren, spezialisierten EMS-Unternehmen zu erkennen. Es gibt natürlich zahlreiche Vorteile einer der großen, marktbeherrschenden Generalisten in jedweder Branche zu sein, aber wenn diese Branche sich durch außergewöhnlich niedrigen Margen und – vor allem – durch einen ‚Preis-Wettbewerb’ auszeichnet, dann gehören Renditen über dem Marktdurchschnitt in der Regel nicht zu diesen Vorteilen.
Weißt dies darauf hin, dass Spezialisierung eine mögliche Strategie für einen oder mehrere der großen EMS-Dienstleister sein könnte? Vielleicht! Aber für größere Unternehmen – wie Celestica, Foxconn, Sanmina-SCI und Flextronics – würde Spezialisierung eine von zwei Möglichkeiten bedeuten (von geschäftsführerisch schwierig bis hin zu emotional zuwider): (1) sich stark zu segmentieren, oder (2) deutlich kleiner werden.
Mehrere der größten EMS-Dienstleister haben sich – in unterschiedlichem Ausmaß – der Segmentierung / Spezialisierung verschrieben; mit unterschiedlichen Erfolg. Doch der Grad der Ressourcenspezialisierung, der internen Ausrichtung und des Dienstleistungsniveaus der kleineren (wirklichen) Nischenanbieter reduziert grundsätzlich auch die operativen Effizienz (auf die größere Unternehmen im Wettbewerb setzen); ein Problem, welches Joseph Heller wirklich zu schätzen wüsste.
Damit bleibt nur die Möglichkeit sich zu verkleinern – eine Strategie, welche aus verschiedenen Gründen nur selten in Angriff genommen wird. Sanmina-SCI machte vor nicht allzu langer Zeit einen wichtigen Schritt in diese Richtung; mit der Veräußerung des Null-Margen-Computer-Geschäfts im Wert von $3 Milliarden (Ein Schritt, welcher wahrscheinlich das Überleben des Unternehmens gesichert hat). Aber bis jetzt ist ‚strategisch kleiner werden’ ein ziemlich einzigartiger Fall geblieben.
Vertikale Integration oder die Summe aller Teile - Schaffung von Shareholder-Value
Bei einigen der größeren EMS-Unternehmen könnte der Weg zur Verkleinerung über die systematische Zerschlagung des Unternehmens in vertikale Unternehmen erfolgen – kleinere EMS-Unternehmen (auf Nischen spezialisiert), Procurement Service Unternehmen oder eine Kombination aus beidem. Ungeachtet der derzeit irrationalen Märkte, gibt es eine Reihe von interessanten Unternehmen (innerhalb einiger EMS-Unternehmen), welche angemessene Preise auf dem Markt erzielen würden.
Alle paar Jahre publiziert einer der größten Wall-Street-Analysten seine "Sum of the Parts" Bewertungsmodelle für Sanmina-SCI, Flextronics oder Foxconn. Diese Modelle deuten ausnahmslos darauf hin, dass die großen (vertikal integrierten) EMS-Unternehmen chirurgisch in die verschiedenen Bestandteile aufgespaltet werden sollten – d.h. zahlreiche Produkt- und Service-Unternehmen. Viele würden behaupten, dass z.B. die Segmente Medical und Industrial von Sanmina-SCI einen höheren Marktwert haben, als die gegenwärtige Marktkapitalisierung des Unternehmens an sich.
Die Ausgliederung dieser Unternehmen zusammen mit einigen anderen Unternehmen (einschließlich Chassis, PCB und Backplanes, NAS-Storage ODM, Kabel, etc.) würde es jedem dieser Unternehmen erlauben, separat bewertet zu werden – was wahrscheinlich zu einer deutlichen Steigerung des Shareholder-Value führen würde. Aber diese "Sum of the Parts" Modelle rechnen selten mit den Einnahme-Synergien zwischen den verschiedenen Unternehmen und dem möglichen Verlust von gegenseitigem Umsatz.
Doch die potentielle ‚Demontage’ eines EMS-Unternehmens in seine verschiedenen (vertikalen) Fähigkeiten – welche zudem über viele Jahre hinweg sorgfältig zusammengestellt wurden – bringt auch erhebliche administrative Herausforderungen mit sich und hinterfragt gleichzeitig die Gültigkeit der ursprünglichen Strategie (bezogen auf die Schaffung von Shareholder-Value). Eine sichere Wette ist jedenfalls, dass – wenn der nächste wirtschaftliche Aufschwung kommt – und sich kein wirklich sinnvoller Anstieg erkennen lässt – mindestens eines der fünf (weltweit) größten EMS-Unternehmen diesen riskanten Schritt wagen wird.
Insourcing oder Outsourcing - Hat das Pendel die Richtung geändert?
Während ich diesen Artikel schrieb, überraschte mich die Tatsache, dass meine Rechtschreibprüfung zwar den Begriff ‚Outsourcing’ kannte, nicht aber ‚Insourcing’. Doch für eine Reihe von Kunden und potentiellen Kunden von Riverwood Solutions ist das Thema ‚Insourcing’ sehr in Mode gekommen.
Einige größere Unternehmen (mit erheblichen Lieferketten und Produktionsvolumen) stellen die grundlegende Wirtschaftlichkeit von Outsourcing in Frage. Das Outsourcing-Modell funktioniert offensichtlich sehr gut für kleine bis mittelständische Unternehmen, die Produkte in zyklischen Mengen herstellen.
Aber was ist mit jenen Unternehmen, die jedes Jahr Milliarden für EMS-Dienstleistungen ausgeben und die eine Komponenten-Preisgestaltung betreiben, der die jeweiligen EMS-Dienstleistern nur in Form einer Bezugsvereinbarung entgegentreten können? Nokia schlug ziemlich große Wellen als das Unternehmen Ende 2008 / Anfang 2009 einen großen Anteil des Produktionsvolumens von den EMS-Dienstleistern abzog (um die eigenen Produktionskapazitäten besser zu nutzen) – und damit möglicherweise einem seiner großen, europäischen EMS-Dienstleister den Todesstoß versetzte.
Weitere wichtige OEMs (die ein gewisses Maß an Insourcing in Erwägung ziehen) kommen aus einer Vielzahl von Produktsegmenten und Branchen – von Consumer Electronics bis hin zu Industrial Products.
Zwar ist es noch zu früh zu sagen, ob das vermehrte Gerede von Insourcing einen Wendepunkt für die EMS-Industrie darstellt oder nicht. Es ist jedoch interessant anzumerken, dass zwei der weltweit größten und erfolgreichsten Unternehmen – Nokia und Intel – unerschütterlich an ihrer Strategie festhalten; die eigene Produktion der Kernprodukte.
Ein Argument ist, dass, wenn ein Branchenriese wie Nokia 100% seiner Produktion auslagern würde, dann würde dies wahrscheinlich weit mehr wirtschaftlichen Nutzen für dessen Wettbewerber bedeuten als für das Unternehmen selbst. Der massive Zustrom von Produktionsvolumen in das EMS-System würde zu einer schrittweisen Senkung der Fixkosten und zu einer Verbesserung der Kaufkraft dieser EMS-Dienstleister führen – was wiederum Nokias Konkurrenten wie Motorola und SEMC zu Gute kommen würde.
Die vermehrte Rede vom Insourcing – ob theoretisch oder praktisch – wird wahrscheinlich durch ein (teilweise recht hohes) Maß an Unzufriedenheit hervorgerufen. In Riverwood Solutions Q1, 2009 Survey of electronics OEM (die mehr als $100 Milliarden in die gesamte Lieferkette verbringen) waren nur 18,8% der Befragten OEMs zufrieden.
Mehr als 40% der Befragten planten, zusätzliche Mitarbeiter an verschiedenen Produktionsstandorten einzusetzen, um die Beziehung mit dem Outsourcing- Partner zu verbessern. Diese breite Unzufriedenheit mit den EMS-Dienstleistern, die steigenden Kosten für die Verwaltung dieser Beziehungen und das Gerede über In-Sourcing – all das führt mich zu der Annahme, dass wir in den nächsten Jahren eine Veränderung in diese Richtung sehen werden.
Es ist nicht unwahrscheinlich, dass eines der 20 weltweit größten OEM-Unternehmen (und Nutzer von EMS-Dienstleistungen) in den nächsten fünf Jahren einen Rückwärtsgang einlegen wird und wichtige Aspekte der Produktion wieder In-House nehmen wird.
CDM & ODM vs OEM – Grenze zwischen Innovation und Design wird neu gezeichnet
Einer der überzeugendsten Trends der letzten 7 bis 10 Jahre ist die Verwendung von ODM-Dienstleistungen (Original Design Manufacturer) in vielen Elektronik-Segmenten. Und obwohl ich einige der wirtschaftlichen Aspekte voll und ganz verstehen kann, stehen die strategischen Implikationen und strukturellen Auswirkungen den grundlegenden Prinzipien des Outsourcing-Modell völlig entgegen.
Vor Jahren, als EMS-Exekutive in einer weit weniger ausgereift EMS Industrie – ich erinnere mich ziemlich deutlich – versuchte ich einem Unternehmen (welches sich nur mit Fertigung beschäftigte) die Vorteile der Produktionsauslagerung (unter Verwendung der Argumente Kernkompetenzen, Spezialisierung und Management-Fokus) zu erklären. Ich würde oft über die Komplexität von Marketing, Produktentwicklung und Fertigung philosophieren und wie schwierig es für das Management sein muss sich auf sinnvolle Weise mit diesen – doch sehr unterschiedlichen – Disziplinen zu beschäftigen.
Ein Zitat, welches ich oft verwendete, um ‚Old-School’ OEMs von den Vorteilen des EMS-Modells zu überzeugen, ist dies hier: "Manufacturing excellence does not need to be a core competence, unless manufacturing excellence is your core product".
Doch spulen wir auf das Jahr 2009 vor und das am schnellsten wachsende Segment in der Outsourcing-Welt sind die Unternehmen die ODM genannte werden – Unternehmen die ein Produkt nicht nur entwickeln sondern auch produzieren. Wenn diese ODMs nun auch noch Dienstleistungen rund ums Marketing und Branding anbieten würden, dann könnten wir ganze OEM-Unternehmen ‚outsourcen’.
Dieser Schritt in Richtung ODM-Modell in den letzten zehn Jahren ging so schnell von statten und war in einigen Segmenten und einigen OEM-Unternehmen so ausgeprägt, dass sich diese Dynamik in den nächsten fünf Jahren – und zu einem gewissen Grand – unweigerlich verändern muss. Seit etwa 2003 verzeichnen die ODMs eine etwa doppelt so hohe Wachstumsrate wie die traditionellen EMS-Unternehmen. Aber viele OEM werden sich der Fehler einer über-aggressiven Kostensenkung bewusst und zeigen sich nun besorgt über die langfristigen Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Unternehmen.
In weniger als 10 Jahren, sich viele OEMs von der vollständigen Eigenentwicklung und dem Outsourcing von bestimmten Designbereichen zum fast vollständigen Outsourcing der gesamten Product-Roadmap übergegangen – vergeben an agile und kostengünstige ODMs in Taiwan und (jetzt) China. Nachdem beträchtliche Teile der internen Produkt-Entwicklungsfähigkeiten fast völlig ausgehöhlt wurden, erkennen einige OEMs, dass sie sich zu einem hohen Maße von ODMs abhängig gemacht haben – nicht nur beim Produkt-Design, sondern auch zu einem großen Teil bei Produkt-Innovation und Differenzierung.
Angesichts der Tatsache, dass diese ODMs zur Verfügung stehen oder bereits an Produkt-Innovation für die OEM Top-Konkurrenten arbeiten, sind die Aussichten auf eine wirklich sinnvolle Differenzierung – auf der Grundlage von Produkt-Design-Innovation – ziemlich schlecht.
Dies heißt nicht, dass das ODM-Modell zum Scheitern verurteilt ist und das Quanta, Compal, Wistron, Lite-On oder et.al bald verschwinden werden. Es sollte offensichtlich sein, dass das ODM-Modell bestehen bleiben wird. In bestimmten Bereichen, z.B. Laptops oder Motherboards, ist die grundlegende Struktur der Branche vollständig auf die großen ODMs aus Taiwan ausgerichtet. So sehr, dass eine Umkehr von diesem Modell einfach nicht mehr realisiert werden kann.
Doch die breit angelegte und rasant zunehmende Verbreitung des ODM-Modells in praktisch allen elektronischen Segmenten ist vorbei. Die Erkenntnis, dass eine Marke nur nachhaltig sein kann, solange sie auch wirklich innovative und vor allem differenzierte Produkte anbieten kann, bringt OEMs zu einer Neubewertung – zu welchem Ausmaß sollte man bei Kernprodukten auf ODMs setzen.
Dies heißt nicht, dass OEMs die ODM- und CDM-Modelle aufgeben werden. Aber es wird eine deutliche Verschiebung in den Bereichen der Produkt-Konzeption, Produkt-Architektur, Design geben; ODMs werden dann die ‚mühsamen’ und strategisch weniger wichtigen Aufgaben erhalten.
Die EMS-Industrie wird – in den nächsten 5 Jahren – zweifellos eine Reihe von wesentlichen Änderungen sehen; die Industrie wird weiter reifen und weiter konsolidieren. Sich ein paar Lehren aus der Geschichte zu Herzen zu nehmen, kann uns einen Einblick auf Veränderungen innerhalb der EMS-Landschaft gewähren. Doch die unglaubliche Größe der Industrie ($280 Milliarden) und die Anzahl der Industrie welche bedient werden, macht aus einer eindeutigen Zukunftsvorhersage vergebene Liebesmüh – welche ich hiermit pflichtgemäß erfüllt habe. Ich kann jedoch mit Sicherheit sagen, dass die EMS-Industrie von morgen anders aussehen wird als die von heute.
Autor: Ron Keith, Chief Operating Officer, Riverwood Solutions
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