Der Puls der Branche – Cicor

Welche Lehren haben Sie angesichts der Tatsache, dass wir nun seit fast zwei Jahren gegen die Pandemie kämpfen, gezogen und welche Änderungen wurden in Ihrem Unternehmen vorgenommen? „Die COVID-19 Pandemie hat mir eindrucksvoll gezeigt, wie engagiert unsere Mitarbeitenden sind, wie sehr sie sich für unsere Kunden einsetzen und mit welchem Einsatz unsere weltweiten Managementteams die Sicherheit unserer 2‘000 Beschäftigten sichergestellt haben. Der Zusammenhalt bei Cicor ist aussergewöhnlich.“ „Ich habe gelernt, dass unsere jahrelangen Anstrengungen, Cicor resilient zu machen, erfolgreich waren. So hat die operative Marge auf Stufe EBITDA im Krisenjahr 2020 nur geringfügig gelitten und die Margen sind 2021 bereits wieder oberhalb des Niveaus von 2019,“ sagt Alexander Hagemann. „Als grösste Veränderung seit Beginn der Pandemie erlebe ich den sprunghaften Fortschritt in der Digitalisierung. Beinahe über Nacht haben unsere Mitarbeitenden die Instrumente wie virtuelle Meetings oder papierlose Dokumentenbearbeitung angenommen und damit die Effizienz unserer Geschäftsabläufe markant erhöht.“ Sobald wir in das Jahr 2021 eintraten, wurde deutlich, dass die Pandemie nicht das einzige Problem ist, das auf der Branche lastet. Die Verknappung von Komponenten hat unsere und benachbarte Branchen stark beeinträchtigt. Was halten Sie als europäischer Hersteller von der Tatsache, dass die europäische Elektronikindustrie in Bezug auf die Halbleiterversorgung immer noch sehr stark von Asien abhängig ist? „Lieferketten sind global und werden es auch bleiben – das gilt für die Elektronikbranche in besonderem Masse und stellt nicht per se ein Problem dar. Die aktuellen Versorgungsprobleme beruhen vielmehr auf der stark gewachsenen Nachfrage bei unzureichenden Fertigungskapazitäten und werden durch die aktuellen Ereignisse (Pandemie, fehlende Transportkapazitäten, Naturereignisse) noch verschärft.“ „Es wäre unrealistisch anzunehmen, die komplette Halbleiterproduktion von den Rohmaterialien über die Waferherstellung bis hin zum Packaging liesse sich zu akzeptablen Kosten in Europa lokalisieren. Stattdessen sollten wir uns im Risikomanagement deutlich verbessern, Redundanzen und Alternativen schaffen. Wir müssen verstehen, dass Elektronikkomponenten inklusive der aktiven und passiven Bauteile, Leiterplatten und mechanischen Komponenten keine Commodities sind.“ „Mit diesem Bewusstsein unterstützen wir unsere Kunden im Risikomanagement, indem wir bereits während der Produktentwicklung auf die Verwendung gut verfügbarer Komponenten achten, aktives Obsoleszenzmananagement betreiben sowie alternative Produktionsstandorte in Asien und Europa bereitstellen.“ Und hat die Pandemie Ihrer Meinung nach die Notwendigkeit engerer und kleinerer Lieferketten verdeutlicht? „Nearshoring bzw. Reshoring, also die Verlagerung der Produktion hin zu den Märkten, ist nach meiner Auffassung wesentlicher Bestandteil jedes Risikomanagements. Ich würde mir wünschen, dass wir zu einem differenzierten Kostenbewusstsein kommen: In der Regel geben wir den Lieferkettenrisiken keinen Preis sondern bewerten ausschliesslich Produktkosten unter idealen Umständen. Wenn es dann zu einer Lieferunterbrechung mit teilweise katastrophalen Folgen wie Geschäftsverlust oder Werksstillständen kommt, so werden diese in der Regel nicht finanziell bewertet. Hier sollte das Verständnis wachsen, dass jede Versicherung eine Prämie kostet, dass enge und kleine Lieferketten einen Wert darstellen, der zu etwas höhere Produktkosten führen mag, über den Lebenszyklus hinweg die Kosten jedoch signifikant senken kann.“ Zur Erläuterung der beiden vorangegangenen Fragen: Insbesondere die Vereinigten Staaten sind bestrebt, die Entwicklung neuer Chipfabriken im ganzen Land voranzutreiben, um ihre Abhängigkeit von China zu verringern. Sollte Europa als Kollektiv ebenfalls einen ähnlichen Ansatz verfolgen? „Ich würde mir ein Verständnis in Europa wünschen, dass die Verfügbarkeit elektronischer Komponenten eine ausserordentlich hohe Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung und die Sicherheit unseres Kontinents hat. Dieses Verständnis gibt es heute zum Beispiel in der Energieversorgung, jedoch nicht im Technologiesektor. Daher sollten Lieferketten genau verstanden werden und Risiken durch Lokalisierung oder durch den Aufbau strategischer Reserven begegnet werden. Quasi-Monopole, die sich in den letzten Jahrzehnten gebildet haben, wie zum Beispiel bei Magnesium oder seltenen Erden, sind aufzubrechen und durch gemeinsame Anstrengungen Alternativen zu schaffen.“ Wie ist der allgemeine Eindruck jetzt, wo wir uns dem Ende des Jahres 2021 nähern und auf das Jahr 2022 zugehen? „Wir haben gelernt, mit der Pandemie umzugehen. Trotz Materialknappheit wächst Cicor deutlich. Unser Auftragsbestand ist auf Rekordhoch und die Pipeline attraktiver neuer Projekte voll. Die erste Akquisition unserer im Sommer verkündeten Wachstumsstrategie haben wir erfolgreich vollzogen. Daher blicke ich voller Zuversicht auf das Jahresende und das nächste Jahr. Cicor geht aus den Krisenjahren 2020 und 2021 deutlich gestärkt hervor.“