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Elektronikproduktion | 09 Dezember 2009

Risikomanagement im Einkauf - Gefahr in Verzug

Insolvenzen kleinerer und mittlerer Zulieferer werden 2010 das Szenario in der Automobilindustrie sowie vor allem im Maschinen- und Anlagenbau prägen, erklärte der Marktforscher Oliver Wyman.
In zwei zentralen Branchen der deutschen Wirtschaft, im Automobilbau sowie im Maschinen- und Anlagenbau, rollt 2010 eine Insolvenzwelle auf kleinere und mittlere Zulieferer zu. Über Kurzarbeit und ursprünglich noch vorhandene Auftrags- und Finanzpolster haben sich in den vergangenen Monaten viele kleinere und mittlere Zulieferer am Leben erhalten. Doch einigen dieser Unternehmen gehen jetzt die finanziellen Mittel aus.

Dies bringt erhebliches Gefährdungspotenzial für die betroffenen Branchen mit sich, das bislang nur bedingt systematisch adressiert wird. Für die aktuelle Studie Risikomanagement im Einkauf befragten die Experten von Oliver Wyman in Europa und Nordamerika 150 Entscheidungsträger aus verschiedenen Branchen. Die Studie zeigt, dass viele Unternehmen auf Beschaffungsrisiken bisher nur unzureichend vorbereitet sind. Noch wichtiger als in 2009 wird es in den nächsten Jahren sein, sich mit einem intakten Lieferantenrisikomanagement effektiv gegen negative Effekte zu schützen.

Zudem können sich Unternehmen durch die Risikoabsicherung Wettbewerbsvorteile für den kommenden Aufschwung verschaffen. In den vergangenen 12 Monaten gab es in der deutschen Automobilzulieferindustrie fast wöchentlich neue Insolvenzfälle. Durch rund 50 Insolvenzen von Automobilzulieferern mit zusammen mehr als €8 Milliarden Umsatz und über 50.0000 Mitarbeitern beschäftigten sich die Einkaufsmanager der Automobilhersteller täglich mit der Frage, welche Folgen dies für die Aufrechterhaltung der eigenen Produktion hat.


Die Grafik hat eine Zoom-Funktion.

Bislang konnte der Ausfall einzelner Teile und Komponenten bei den Automobilherstellern noch kompensiert werden. Gemeinsame Aktionen der Hersteller in Zeiten gedrosselter Produktion schafften hier den nötigen Spielraum. Auch im Maschinen- und Anlagenbau hat sich die Zahl der Insolvenzen in den vergangenen Monaten im Vergleich zu 2008 auf durchschnittlich rund 30 Insolvenzen pro Monat fast verdoppelt.

Die Oliver Wyman-Studie sagt eine Verschärfung der Situation für 2010 voraus. Die Unternehmensberatung erwartet in Deutschland für das Jahr 2010 rund 70 bis 100 Insolvenzen alleine bei Automobilzulieferern. „Viele finanzschwächere Automobilzulieferer haben ihre Reserven aufgebraucht. Der leichte Aufschwung in 2010 ist für sie nicht ausreichend, um zu überleben“, so Christian Heiss, Partner und Einkaufsexperte bei Oliver Wyman.

„Wir haben es hier mit einem typischen Problem am Ende eines Krisenzyklus zu tun“, so Christian Heiss weiter. Während die großen Unternehmen bereits wieder nach vorne schauen, müssen viele kleinere und schwache Marktteilnehmer ihre Unternehmen schließen. Doch gerade wenn die Nachfrage wieder anzieht, sind Produktionsausfälle durch Lieferanteninsolvenzen besonders kritisch.

Noch härter als die Automobilzulieferindustrie wird die Insolvenzwelle den deutschen Maschinen- und Anlagenbau treffen. Hier ist Single-Sourcing, bei dem ein Zukaufteil nur von einem Zulieferer bereitgestellt wird, weit verbreitet. Zudem hat die Finanz- und Wirtschaftskrise den Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2009 mit Einbrüchen des Auftragseingangs von teilweise mehr als 50% besonders hart getroffen.

Oliver Wyman prognostiziert für den Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2010 daher mehr als 500 Insolvenzen, vor allem von kleinen und spezialisierten Unternehmen. Wie ein Dominoeffekt könnten einzelne Unternehmenszusammenbrüche dann ganze Industriesegmente gefährden, die ansonsten gesund sind. Im Jahr 2010 wird der Absatz voraussichtlich wieder anziehen – das Ausfallrisiko jedoch auch. Dies kann die Erholung von einzelnen Firmen schnell in Frage stellen.

Risiken im Einkauf bisher unzureichend adressiert
Die Fähigkeit von Unternehmen, mit wachsenden Lieferantenrisiken umzugehen, ist laut der Oliver Wyman-Studie sehr unterschiedlich ausgeprägt. „In vielen Unternehmen ist das Risikoprofil der Zulieferer bisher nur wenig transparent“, so Marc-Oliver Schell, Projektleiter bei Oliver Wyman. „Dadurch wird oft nur auf das Eintreten von Risiken reagiert, anstatt proaktiv zu handeln und ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffung zu etablieren.“


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Verschärft wird die Risikosituation, da in den vergangenen Jahren teilweise kontraproduktive Lieferantenwechsel durchgeführt wurden. Auf der Suche nach kurzfristig niedrigeren Preisen wurden Lieferanten ausgetauscht, ohne alle daraus resultierenden Risiken zu berücksichtigen.

Neue Lieferanten, meist aus Fernost, garantieren nicht immer die Qualität und entziehen sich oft einer Beurteilung ihrer Finanzsituation und Zuverlässigkeit. Aufgrund der hohen Kosten und der langen Vorlaufzeit eines Lieferantenwechsels lassen sich diese Fehler kurzfristig nicht korrigieren.

Einkaufsmanager haben ihren Umgang mit Zulieferern dahingehend professionalisiert, dass sie Kosten intensiv optimieren, über neue technologische Entwicklungen informiert sind und immer komplexere Logistikketten beherrschen. Die Frage: „Was passiert, wenn ein Zulieferer ausfällt?“ rangierte bis 2008 nicht oder nur weit hinten auf ihrer Prioritätenliste. So wurden systemrelevante Zulieferer in der Automobilindustrie in der Vergangenheit im Fall einer drohenden Insolvenz durch eine konzertierte Aktion der Hersteller mit höheren Preisen gestützt.

Doch diese Methode ist in Anbetracht der unterschiedlichen Industriestruktur, der sich daraus ergebenden sehr heterogenen Lieferantenbasis und der hohen Anzahl drohender Insolvenzen für den Maschinen- und Anlagenbau keine Option. Auch in der Automobilindustrie wird man solche Rettungsaktionen wegen der angespannten finanziellen Situation der Automobilunternehmen in 2010 seltener erleben.

Obwohl die Oliver Wyman-Studie eindeutig zeigt, dass in den befragten Unternehmen auf der Führungsebene eine gute Risikowahrnehmung vorliegt, wissen nur wenige, wie sie diesen Bedrohungen professionell gegenübertreten können. Für mehr als die Hälfte der Befragten sind operative Risiken derzeit am wichtigsten. Finanzielle Risiken (25%) und strategische Risiken (17%) haben für die Befragten ebenfalls eine hohe Bedeutung.

Externe und personelle Risiken sind hingegen eher eine B-Priorität. Rund die Hälfte der Befragten erwartet, dass die besonders wichtigen operativen Risiken in den nächsten fünf Jahren noch deutlich steigen werden. Bei finanziellen Risiken erwarten dies sogar fast 70% der Studienteilnehmer.

Risikomanagement im Einkauf als Wettbewerbsvorteil
Unternehmen können sich gegen das Risiko von Insolvenzen ihrer Zulieferer schützen, indem sie entsprechende Risikomanagementsysteme im Einkauf etablieren. Gleichzeitig kann sich ein erfolgreiches Risikomanagement zum wichtigen Wettbewerbsvorteil für den nächsten Aufschwung entwickeln. Denn durch ein vorausschauendes Risikomanagement im Einkauf können Unternehmen beispielsweise Marktanteile von Wettbewerbern übernehmen, wenn diese aufgrund von Lieferanteninsolvenzen nicht in der Lage sind, zeitgerecht zu liefern.

Zudem können Unternehmen mit einem effektiven Risikomanagement mehr Verantwortung und Wissen auf ihre Lieferantenbasis übertragen, ohne befürchten zu müssen, dass plötzliche Lieferanteninsolvenzen die Zusammenarbeit abrupt beenden. Durch diese strategischen Partnerschaften mit Lieferanten verbessern sie ihre Kostenbasis und sichern sich durch gemeinsame Innovationen einen Vorsprung.

Ein erfolgreiches Risikomanagement basiert auf klar definierten Prozessen. Diese Geschäftsprozesse dienen der Vorbereitung auf den Eintritt klar definierter Risiken. Der Aufbau eines umfassenden Risikomanagements stellt eine einmalige funktionsübergreifende Aufgabe dar, bei der es gilt, die richtigen Inhalte und Informationen miteinander zu verknüpfen.

Hierbei ist wichtig, dass entsprechende Systeme im Unternehmen etabliert und alle Verantwortlichkeiten geklärt sind. Im Tagesgeschäft ist der „zusätzliche“ Aufwand relativ gering, und meist sind die Kosten, die eine plötzliche Lieferanteninsolvenz verursacht, deutlich höher als die Aufwendungen für den Aufbau und Betrieb eines effektiven Lieferantenrisikomanagements.

Oliver Wyman klassifiziert Unternehmen hinsichtlich ihres Risikomanagements in der Beschaffung anhand von fünf Reifegraden. Entlang der Dimensionen Strategie, Prozesse, Organisation, Ressourcen und Systeme wird das Risikomanagement bewertet, um den individuellen Handlungsbedarf je Unternehmen ableiten zu können.

Unternehmen mit einem „unstrukturierten“ Risikomanagement reagieren auf das Eintreten von Risiken nur ad hoc und ohne definierte Strukturen. „Reaktive“ Unternehmen haben zwar definierte Strukturen für das Risikomanagement in der Beschaffung, allerdings reagieren auch sie nur auf das Eintreten von Risiken. Weiter fortgeschrittene Unternehmen adressieren Risiken in der Beschaffung „proaktiv“ oder sogar „funktionsübergreifend“ durch klar definierte Prozesse, Systeme und Ressourcen.


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„Wertschaffende“ Unternehmen hingegen nutzen das Risikomanagement in der Beschaffung, um systematisch sich ergebende Chancen aus einem risikoreichen Lieferantenmarkt zu ergreifen und sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Mehr als 70% der von Oliver Wyman befragten Unternehmen verfügen nur über ein „unstrukturiertes“ (18%) oder „reaktives“ (55%) Risikomanagement in der Beschaffung. Weitere 24% der Unternehmen adressieren ihre Beschaffungsrisiken zwar „proaktiv“, aber nicht „funktionsübergreifend“ (3%) oder „wertschaffend“ (0%).

Durch eine Professionalisierung des Risikomanagements in der Beschaffung können sich Unternehmen erfolgreich von ihren Wettbewerbern differenzieren und sich so einen Wettbewerbsvorteil für den beginnenden Aufschwung sichern. Die aktuelle Krise bietet die Möglichkeit, die notwendigen Veränderungen im Management von Beschaffungsrisiken vorzunehmen. Unternehmen, die in diesem Bereich schnell und entschlossen handeln, werden gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Handlungsempfehlungen für erfolgreiches Risikomanagement

1. Risiken erkennen und priorisieren
Unternehmen müssen mögliche Risiken frühzeitig erkennen, indem sie zum Beispiel Audits durchführen, sowie finanzielle Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit quantifizieren. Einzelne Risiken, die durch eine Lieferanteninsolvenz entstehen können, müssen für das eigene Unternehmen priorisiert werden.

2. Notfallpläne erstellen
Für die wichtigsten Risiken müssen Notfallpläne vorbereitet und Vermeidungsstrategien erarbeitet werden. So können beispielsweise frühzeitig alternative Lieferanten aufgebaut werden, um bei Bedarf schnell reagieren zu können.

3. Frühwarnindikatoren etablieren
Risiken müssen durch einfache und effektive Risikokennzahlen sowie eine enge und regelmäßige Kommunikation mit den Lieferanten kontinuierlich überwacht werden. Nur so sind Unternehmen vor bösen Überraschungen in ihrer Lieferantenbasis sicher.

4. Klare Verantwortlichkeiten schaffen
Erfolgreiches Risikomanagement im Einkauf erfordert eine klare Definition von funktionsübergreifenden Verantwortlichkeiten. Es muss eine umfassende Adressierung der Risiken sichergestellt sein.

5. Risikoprämien berücksichtigen
Bei Vergabeentscheidungen sollten Lieferantenrisikoprofile in den Entscheidungsprozess einfließen. Bei kritischen Lieferanten sollte eine Risikoprämie in den Preisen berücksichtigt werden.
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Oliver Wyman ist eine internationale Managementberatung mit weltweit 2.900 Mitarbeitern in mehr als 40 Büros. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies.

Eine pdf-Datei des Artikels ist hier zu finden: www.oliverwyman.com/de/6293.htm.

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