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© farang-dreamstime.com Elektronikproduktion | 14 Mai 2013

EMS-Analyse - Wie wir hier gelandet sind!

Die EMS-Landschaft √§ndert sich rasant: Politik, Wirtschaft und Gesch√§ftsklima; alle haben ihren Anteil an diesen Ver√§nderungen. OEMs fordern 'Mehr f√ľr Weniger' und bewerten gleichzeitig ihre Partnerschaften neu.

Das globale Outsourcing-Ph√§nomen tritt in eine neue Phase. EMS-Preise steigen; geopolitische Risiken und Unsicherheiten nehmen zu. Und viele OEM-Unternehmen √ľberdenken die eigene globale Fertigungsstrategie (einschlie√ülich der M√∂glichkeit das Outsourcing f√ľr bestimmte Segmente des Produktzyklus komplett aufzugeben). Die Beziehung zwischen OEM und EMS-Dienstleister ist schwieriger als je zuvor; das Misstrauen sehr hoch. EMS geben unrentablen Kunden den Laufpass. Zur gleichen Zeit fordern OEMs drastische Kostensenkungen und bestehen auf herausfordernde Bedingungen. Etwas muss geschehen. Und wenn dies geschieht, dann werden sich die Verschiebungen in den globalen Kapazit√§ten auf alle Endm√§rkte und alle Unternehmensgr√∂√üen - von Goliath zu David - auswirken. Marktforscher Charlie Barnhart & Associates hat eine Reihe von Artikeln verfasst, welche die wichtigsten Erkenntnisse aus dem 'Beyond Outsourcing' Bericht diskutiert. √úber die kommenden Monate hinweg werden 5 Artikel publiziert:
  1. Einf√ľhrung und Hintergrund: Wie wir hier gelandet sind!
  2. 10 Macro Trends des Outsourcing
  3. OEM Risiko-Ranking der EMS-Servicedienstleistungen
  4. Outsourcing Alternativen
  5. Kaufen oder bauen?
Dieser Artikel wird die Serie - mit einer kurzen Beschreibung, wie wir im Jetzt gelandet sind - starten. Urspr√ľnglich haben die OEMs den gr√∂ssten Teil der Produkte - und Teilprodukte - entwickelt, konstruiert und gefertigt. Daher auch der Name 'Original Equipment Manufacturer'. Mit der Weiterentwicklung der Technologie hin zu pre-packaged und allgegenw√§rtig (z.B discrete wurde intergrated Logic; modular verdr√§ngte elemental) bewegte sich auch die Produkt-Differenzierung weg von Funktionalit√§t und hin zu Kosten-versus-Leistung. Dadurch entstand ein hoher Grad an "Produkt Churn" (Produkte am laufenden Band) und Lebenszyklen schrumpften. Das Ergebnis? Umsatzprognosen wurden - aufgrund einer sich st√§ndig √§ndernden Vorliebe der Verbraucher und einer gro√üen Nachfrage - zunehmend unzuverl√§ssiger. Daher begannen OEMs nach Wegen und Mitteln zu suchen, ihre Fixkosten auf eine variable Basis zu stellen. Es wurde zunehmend schwieriger die Auslastung der eigenen Fabriken korrekt zu prognostizieren und zu steuern. Die Outsourcing-Branche - zun√§chst auf Kommissionsbasis - wurde als 'Puffer' genutzt, um diese Berge und T√§ler in der OEM-Fertigung auszugleichen. Diese Unternehmen gewannen in der Folgezeit - und mit der Erweiterung des Serviceangebots - jedoch zunehmend an Bedeutung. OEMs k√ľrzten Investitionen in die internen F√§higkeiten und Funktionen wurden ausgelagert. Und das immer √∂fter. Schlie√ülich fingen OEMs an, ihre internen Produktionen zu demontieren und gro√ü angelegte Outsourcing-Programme zu initiieren. Diese Ma√ünahmen, verbunden mit den Auswirkungen der Globalisierung und einem beispiellosen (Post Y2K) Wirtschaftsabschwung, schufen ein Ungleichgewicht in Angebot & Nachfrage f√ľr die EMS-Industrie (Vorteil f√ľr die OEMs). Die Preise f√ľr EMS-Dienstleistungen fielen drastisch. Dieser Vorteil wurde von vielen OEMs ausgenutzt, die sich auf diesen wiederkehrenden Gl√ľcksfall st√ľrzten, um erodierende Margen zu st√ľtzen. Als die EMS-Preisgestaltung letztlich den Tiefpunkt erreichte, sahen die meisten Unternehmen kaum eine andere Wahl als die bestehende Lieferkette zu sprengen und die Produktion in kosteng√ľnstigere Regionen (wie etwa China) zu verlagern. Dadurch verloren viele mittelst√§ndische OEMs ihre unterst√ľtzende, lokale und kosteng√ľnstige Alternative f√ľr fr√ľhe oder sp√§te Stadien im Lebenszyklus ihrer Produkte. Viele dieser Unternehmen arrangierten sich und lagerten diese Anforderungen an Zulieferer aus, dessen Wertversprechen kaum mehr als das eines High-Volume-Herstellers f√ľr Low-Cost-Produkte in entlegenen Regionen war. In vielen, wenn nicht den meisten dieser F√§lle f√ľhrte dies zu einer umst√§ndlichen, teuren und erfolglosen L√∂sung. Viele OEMs leiden immer noch unter dieser Entscheidung, da eine ganze Reihe von Anforderungen entweder nur unzureichend bedient oder v√∂llig unerf√ľllt bleiben . Kurz gesagt: 'Das Kind wurde mit dem Bad ausgesch√ľttet'. Eine Folge die sicherlich nicht beabsichtigt, aber dennoch sehr real ist. Und w√§hrend eine Ver√§nderung des Meeresspiegels im Bereich Outsourcing nunmehr unvermeidlich scheint, bleibt eine Frage offen: Wird diese Verschiebung der Gezeiten die entstandenen Probleme letztlich l√∂sen k√∂nnen? Selbstverst√§ndlich; das In-sourcing vieler Elemente des Produkt-Lebenszyklus (einschlie√ülich; Prototyping, NPI, EOL und Support) w√§re nicht kostenlos. Es w√§re jedoch auch nicht so teuer wie Viele glauben. Qualitativ hochwertige, gut gewartete Ger√§te aller Art sind in Nordamerika und Westeuropa im √úberfluss zu finden. So auch die erforderlichen Personal-Ressourcen. Und f√ľr einen mittelst√§ndischen OEM - mit Outsourcing-Kosten zwischen USD 50 und 100 Millionen pro Jahr - w√§re ein √ľberzeugendes (finanzielles) Argument f√ľr In-Sourcing leicht zu finden. Da die Situation f√ľr jeden OEM verschieden ist, sollte auch die L√∂sung individuell sein. Diese Serie von Artikeln soll eine Diskussion dar√ľber entfachen, wie OEMs ihre Outsourcing-Strategie √ľberdenken k√∂nnen. Ein Neuanfang mit einer reinen Weste, wenn man so will. Nutzen Sie also die Vorschl√§ge nur als Ausgangspunkt und suchen oder schaffen Sie eine ganz individuelle L√∂sung; eine L√∂sung die erg√§nzt und mit Ihren Anforderungen harmonisiert. Das Wichtigste ist nicht WAS sie w√§hlen, sondern vielmehr DAS Sie w√§hlen. Und zwar eine Life-Cycle-basierte L√∂sung die sich in Ihre Fertigungsstrategie integrieren l√§sst.
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