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Komponenten | 08 April 2010

High-Tech-Hersteller: Etwas von Toyota gelernt?

Kann eine Lean-Lieferkette zu Lean sein? Das ist jetzt, da Toyota unter Sicherheits- und Qualitätsproblemen leidet, ein ziemlich heißes Thema. Vor allem wenn diese möglicherweise in Zusammenhang mit der Lieferkette stehen.
Während der Pionier der schlanken Produktion mit den Folgen von "unbeabsichtigter Beschleunigung" und andere Problemen kämpft (und diese überwindet), würden andere High-Tech-Hersteller gut daran tun, die Schwierigkeiten bei Toyota als warnendes Beispiel für Lean Supply-Chain Praktiken zu sehen.

Unabhängig davon, wie das endgültige Urteil über Toyota ausfallen wird, kann die Lieferkette durchaus zu Lean werden. Als Veteran bei der Einführung von mehreren Lean Lieferketten in der High-Tech-Industrie, habe ich ein paar Anregungen—um auf der richtigen Seite von Lean zu bleiben.

Toyota nicht abtun.
Leute, die behaupten, dass Toyota wegen Lean in den derzeitigen Schwierigkeiten steckt, sind sich über Toyotas Vergangenheit und den tatsächlichen Ursachen der Probleme nicht im Klaren. Die Lieferkette des Unternehmens ist sehr gut—es ist zudem die originale, beste und langfristigste Umsetzung von Lean Manufacturing.

In der Tat ist das Toyota Production System—welches vom Unternehmen bereits in den 50er Jahren entwickelt wurde—die Blaupause für Lean Manufacturing. Die eigentliche Ursache für die Probleme ist der Strategiewechsel in den 90er Jahren: man wollte zum größten Automobilhersteller der Welt aufsteigen. Das Fazit ist; man wollte zu schnell wachsen!

Demütigender für US-Automobilhersteller; Toyota bediente sich stark an den Ansätzen von W. Edwards Deming, einem Amerikaner. Nachdem Toyota Lean Manufacturing erfolgreich umgesetzt hatte, übernahmen auch die US-Hersteller den Lean-Ansatz. Fazit hier: was immer Toyota aus diesen Fehlern lernt ist es wert studiert zu werden.

Achten Sie auf die Details.
Viele Lean Implementierungen werden nur halbherzig durchgeführt. Sie sehen vielleicht gut aus, weil der Schwerpunkt auf ‚Das Sichtbare’ gelegt wird. Menschen achten auf die Einführung von visuellen Kontrollen, auf idiotensichere Montagelinien, die Ausrichtung der Fabrikhallen und auf ‚Walking the Gemba’—alles unbestreitbar wichtige Details. Es ist aber nur die halbe Miete.

Die andere Hälfte der Arbeit umfasst die ‚unsichtbare Welt’. Mit Hilfe von Analysen und Statistiken werden Prozesse verstanden, kontrolliert und verbessert. Ob es die Variabilitätsmessung bei einer CNC-Maschine ist oder das Nachfrageverhalten; Sie müssen fähig sein, die Daten korrekt zu sammeln und zu interpretieren, um Dinge richtig zu machen.

Z.B. müssen Sie wissen, welchen Lagerbestand Sie brauchen, um das gewünschte Service-Niveau zur Verfügung stellen zu können, oder wann ein Kontrollergebnis außerhalb des Limits liegt. Wenn Sie nicht auf Details achten—oder wenn Sie nicht wissen, was Sie mit den Details anfangen sollen—kann (und wird) so einiges schief gehen.

Lagerbestand neu deuten.
Lean Manufacturing sieht Lagerbestand als notwendiges Übel. Warum? Als Disziplin fördert Lean die Beseitigung von Abfall und Lagerbestände gehören nun mal in diese Gruppe. Zudem hat auch die Wall Street eine negative Sicht auf Lagerbestand (wenn es um die Unternehmensbewertung geht). Hier gehören Lagerbestände in die Kategorie non-performing oder under-performing Asset.

Doch Hersteller können den Lagerbestand nicht vollständig aus der Lieferkette entfernen, ohne sich vielen Risiken auszusetzen. Schauen Sie sich z.B. Texas Instruments an: Während des Abschwungs wurden die Lagerbestände so dramatisch gekürzt, dass viele Komponenten nun unter ‚Factory Allocated’ laufen. Texas Instruments kann nicht genug (und nicht schnell genug) produzieren, um der allgemeinen Nachfrage gerecht zu werden. Das Unternehmen hat alles heruntergefahren—Fertigungsanlagen, Personal und den gesamten Lagerbestand innerhalb der Lieferkette.

Hersteller können zudem die Lagerbestände durch so genannte Vendor-Managed-Inventory-Programs verkleinern. Hier ist der Computerriese Dell ein gutes Beispiel. Das Unternehmen wurde für seine Lieferkette (mit negativem Cash-to-Cash-Cycle und seinem CTO-Modell—mit 2 Stunden Vorlaufzeit von Auftragserteilung bis Auftragserfüllung) in den blauen Himmel gelobt.

Grundsätzlich platzierte Dell seinen gesamten Lagerbestand in Hallen neben den Fabriken. Erst wenn es an die Dell-Fabrik geliefert wurde, geht es auf Dell über—davor ist der Zulieferer dafür zuständig. Obwohl Dell unmittelbaren Zugriff auf den Lagerbestand hat, wird die Last von den Zulieferern getragen.

Sofern Sie keine perfekte Lieferkette haben, sind sie auf Lagerbestände angewiesen, die Ihnen helfen Angebot und Nachfrage zu verwalten. Und für die meisten High-Tech-Hersteller bedeutet dies auf einem schmalen Grat zwischen Lean und zu Lean zu wandern.
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Autor: Chris Cookson, Vice President of Supply Chain & Operations bei Verical

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